Aanpak
Geloof vanuit de top
Op zoek naar gedeelde definitie, geloof en belang voor dit traject. Waar zeggen we JA tegen, wat betekent dat en hoe verhoudt dit zich dan tot andere strategische issues. Beetje zwanger lukt niet met dit thema. Wat is er nog nodig om als DT/MT de ideale context te creëren om het vervolgens ‘over te laten’ aan de medewerkers in de vervolgstappen?
Leidend kader: klant en medewerker centraal
Waar zijn wij van? Wat spreken we af, zodat we elkaar daar op aan kunnen spreken. Denk hierbij aan richtinggevende klantbeloften voor de gehele organisatie. Klantbeloften die klanten ‘raken’, die de NPS positief stimuleren, die de kracht van Loyalis in zich herbergen en die medewerkers richting geven in hun dagelijkse werk. Dit kader wordt opgesteld door de kennis en ervaring van medewerkers te bundelen met de inzichten van klanten. Vanaf deze stap is het ontwerpteam van Loyalis in de lead. Zij leiden vanaf hier het gehele traject / de beweging.
Breng het extreem dichtbij de medewerkers
Van aanname naar inzicht, plot NPS en klantbeleving in het dagelijkse werk van iedereen, zodat men het kan uitleggen in gedrag, situaties en voorbeelden, zodat men weet hoe de NPS in zijn/haar werk te beïnvloeden is. Dit geeft energie en geeft houvast en geloof dat ieder individu invloed heeft op de glimlach van de klant. In deze fase worden de klantbeloften vertaald naar gewenst gedrag per team.
Zet mensen aan het stuur, empower ze
Medewerkers willen het, ze weten aan welke knoppen ze kunnen draaien, nu mogen ze aan het stuur gaan zitten om het ook echt zelf te doen. Maak teams verantwoordelijk voor verbetering, geef werkvormen+ invloed + tools + budget om van inzicht naar actie te gaan, om gericht onderdelen van de dienstverlening te verbeteren.
Maak en houd het belangrijk
Men wil het, weet het en kan het. Nu moet dit duurzaam in de organisatie verankerd worden en niet een ‘traject’ blijken te zijn. NPS / klantbeleving / klantbeloften krijgen in deze fase een plek in het hart van het dagelijkse werk. Geen extraatje, maar vast onderdeel van sturing, communicatie, teamoverleggen, etc. De inrichting hiervan is natuurlijk een taak van elke medewerker en manager. Daarnaast is het ontwerpteam de motor van het gedachtegoed die faciliteert, inspireert en de spiegel voorhoudt om te zorgen dat dit een natuurlijk gesprek blijft binnen Loyalis.
Resultaat
- Klantbeleving & klantfeedback als brandstof
Het uitvragen van de NPS is meer dan een meetinstrument voor de organisatie geworden. Waar het voorheen een KPI was, is het nu brandstof voor continue verbetering. Er is een sequentiële ‘klantfeedbackloop’ ingericht waarin het niet stopt bij het ontvangen van feedback. Klantfeedback wordt in elke ‘loop’ verdiept door contact op te nemen met klanten en het gesprek aan te gaan. Deze verrijkte inzichten vormen de brandstof om acties vast te stellen, deze uit te voeren en de klant van terugkoppeling te voorzien. Hierdoor is klantbeleving & klantfeedback een structurele rol gaan spelen van ‘balie tot boardroom’ zodat het alle medewerkers en leidinggevenden houvast biedt, richting geeft en energie brengt in hun dagelijkse werk om bij te dragen aan het verbeteren van de klantbeleving. Zie hieronder communicatie aan klanten over wat er met hun feedback is gedaan, iets wat loyalis nu elk kwartaal structureel terugkoppelt:
- Set aan richtinggevende klantbeloften
Klantbeleving is tastbaar gemaakt. Wat Loyalis verstaat onder klantbeleving is vertaald naar gerichte klantbeloften en bijbehorend gewenst gedrag. In samenwerking met medewerkers en klanten is dit kader (klantbeloften) vastgesteld. Het zijn beloften die klanten raken, medewerkers richting geven en NPS en EPS bewezen stuwen.
- Hogere klanttevredenheid op deelprocessen
Door de aanpak van flowresulting worden veel verbeterideeën direct geïmplementeerd met zichtbaar resultaat. De klanttevredenheid op deelprocessen stijgt snel. Voorbeeld van een impactvol deelproces waarbij de klanttevredenheid is verhoogd: Claim aan de keukentafel & Direct uitkeren bij inkomstenverlies. Wanneer een klant onverhoopt arbeidsongeschikt is geraakt start er geen lang onpersoonlijk proces maar is Loyalis er écht voor haar klanten. Niet aan de lijn maar zo nodig aan tafel, thuis bij de klant. Naast een efficiëntere bediening, vooral een bediening die door klanten veel beter wordt gewaardeerd.
- Vergroting realisatiekracht
Een initiatief met veel impact is de ‘rode knop’. Gebaseerd op de ‘andon cord’ van Toyota wilden we met deze ‘rode knop’ elke medewerker letterlijk een handvat geven om alles te stoppen wat tegen mooie dienstverlening en de geformuleerde klantbeloften ingaat. Op een centrale plek in de organisatie staat deze rode knop. Bij het drukken op de rode knop gaan letterlijk alarmbellen in de organisatie af. Het is het signaal waarna de medewerker hulp krijgt van een vast team collega’s die komen toesnellen om snel een oplossing te realiseren voor het ‘klantprobleem’. Het resultaat? In de eerste 3 maanden 15x gedrukt, waarbij in 11 gevallen de oplossing ten faveure van klantbeleving reeds is geïmplementeerd en in de andere 4 gevallen de oplossing momenteel wordt uitgewerkt. Het brengt Loyalis veel energie en geloof dat men allemaal invloed heeft.
.png)